伸向紅魔的黑手
在曼聯126年的歷史上，5月12日是“紅魔”最漫長的一天，美國大亨格雷澤瞞天過海，繞開董事會購買了俱樂部70％以上的股份，並悍然宣布要購買剩余的股份︰曼聯即將淪為美國人的賺錢機器。數百名球迷聚集在球場周圍示威，試圖阻止格雷澤成為曼聯的新主人。但今天不得不承認，曼聯在事實上已經轉入格雷澤之手。
馬爾科姆?格拉澤，現年76歲，在石油、食品等多個行業都有投資，根據2004年美國《福布斯》公布的數據，他在全美富豪榜上位居第278位，個人資產大約為10億美元。1995年，格拉澤成功地以1.92億美元收購美國橄欖球聯盟(NFL)的坦帕灣海盜隊。2003年該隊贏得NFL的最高榮譽--超級碗，並且球隊市值在2004年達到了6．75億美元。2003年格拉澤收購美國職業棒球聯盟(MLB)的洛杉磯道奇隊未遂，不過他依然對體育產業有很大的興趣，近些年來一直在收購曼聯的股票。由于曼聯商業開發已經相當成熟，幾乎沒有更多可開發的空間，所以人們預測這位美國人最現實的快速賺錢方法只有兩個︰提高票價和出售球員。而這正是曼聯球迷所最擔心的，因為提高票價將意味著掏空球迷的腰包，而出售球員更是可能會加速球隊崩潰。
同樣是收購足球俱樂部，俄羅斯石油大亨阿布拉莫維奇被切爾西球迷奉為“救世主”；而美國石油大亨格拉澤，在“紅魔”球迷的眼中卻是一名不折不扣的魔鬼。
為什麼格拉澤無法得到阿布的“救世主”待遇？
原因在于曼聯目前根本不需要“救世主”。他們連續8年成為世界上最賺錢的俱樂部，格拉澤正是垂涎于此才不顧一切將其納入自己的商業帝國版圖，而阿布則是在切爾西瀕臨破產時注資的。
這就是收購兼並，曼聯是被惡意收購，而切爾西則是被善意收購。
我告訴兒子，未必曼聯在美國人手里就會失色，特別是全球化的今天，資本國際化已經很正常。資本家早把曼聯當成了資本運營的工具，不論他在誰手里，只要“品牌”繼續閃亮，就能運營得更好。只是觀眾或者說局外人對這品牌注入了太多的附加值。格拉澤過往的成功至少讓我們對他充滿期待。事實上，資本本來就是冰冷的工具，財富的創造和損失也只有在實現那一刻才有了歡呼和沮喪，才有了人情。
疊加和協同
曼聯的這次並購，讓全世界更多的人了解和認識了“收購兼並”！
收購兼並，簡稱並購。並購從專業的角度來看是一項極為復雜的企業資本運營行為。談並購，我們先來認識一下這項業務中常出現的名詞、術語和一般理論︰
Merger---兼並
物體之間或者權利之間的融合或相互吸收，通常融合或相互吸收的兩方中，有一方在價值或重要性要弱于另一方。在此種情況下，融合或相互吸收之後，重要的一方繼續存在，而不重要的一方不再獨立存在。在公司法上，指一個公司被另一個公司所吸收，後者保留其名稱及獨立性並獲取前者的財產、責任、特權和其他權利，前者則不再是一個獨立的商業團體。
Acquisition---收購
獲取特定財產所有權。通過該項行為，一方取得或獲得某項財產，尤指通過任何方式獲取的實質上的所有權。
Consolidation---合並
合並行為或合並後的狀態。在公司法上，指兩個或兩個以上的公司合並為一個新設立的公司，即A公司與B公司合並為C公司。
Take Over
取得控制權或經營權--並不限于絕對的財產權利的轉移。
Tender Offer
公開收購要約或標購，指一個公司行將向另一個公司的股東提出購買他們所持有的後一公司股份的要約。這種要約有時會附有要約人所能接受的股份最高與（或）最低價格。這種要約通常以報紙廣告的形式或（在善意標購的情況下會首先獲得後一公司的股東名冊）以統一郵件的形式向後一公司的所有股東發出。這種標購的目的在于獲取後一公司的控制權，在後一公司抵制收購的情況下，這種標購也常用于奪取後一公司的經營權。
Amalgamation
不同種類間，或不同因素、團體、協會、聯盟或公司間的聯合，以形成一個同質的整體或體系。
規模經濟、交易成本、價值低估以及代理理論等的迅速發展，使得企業並購理論成為目前經濟學最活躍的領域之一。競爭優勢理論、規模經濟理論、交易成本理論、代理理論、價值低估理論等都從不同角度和動因、行為上分析和闡明了企業並購的成因。不同的企業可以根據自己的發展戰略確定並購的動因。企業並購效應主要表現在︰
(1) 韋斯頓協同效應 該理論認為並購會帶來企業生產經營效率的提高，最明顯的作用表現為規模經濟效益的取得，常稱為1+1〉2的效應。
(2) 市場份額效應 並購可以提高企業對市場的控制能力，通過橫向並購，達到行業特定的最低限度的規模，可以改善行業結構、提高行業的集中程度，使行業內的企業保持較高的利潤率水平；而縱向並購是通過對原料和銷售渠道的控制，有利于控制競爭對手的活動；混合並購對市場勢力的影響是以間接的方式實現的，並購後企業的絕對規模和充足財力對其相關領域中的企業形成較大的競爭威脅。
(3) 經驗成本曲線效應 其中的經驗包括企業在技術、市場、專利、產品、管理和企業文化等方面的特長，由于經驗無法復制，通過並購可以分享目標企業的經驗，減少企業為積累經驗所付出的學習成本，節約企業發展費用，在一些對勞動力素質要求較高的企業，經驗往往是一種有效的進入壁壘。
(4) 財務協同效應 並購會給企業帶來財務方面的效益，這種效益的取得是由于稅法、會計處理慣例及證券交易內在規定的作用而產生的貨幣效益，主要有稅收效應，即通過並購可以實現合理避稅；股價預期效應，即並購使資本市場企業股票評價發生改變從而影響股票價格，並購方企業可以選擇市盈率和價格收益比較低、但是有較高每股收益的企業作為並購目標。
期望與風險
從各種並購信息中我們知道 90％以上的並購都是在上市公司之間或者上市公司與非上市公司之間完成的。從對價的方式，並購可以用現金做交易，也可以用現金股票混合做交易或者完全用股票做交易。上市公司並購優勢在于其知名度高、透明度強，很多目標公司往往更樂于被上市公司收購；由于同樣的原因，上市公司的策略也往往被競爭對手、合作伙伴了解。其二是融資渠道更暢順，大家都知道上市公司股本融資很暢通，其實在做債務融資的時候也有很暢通的通道。還有就是解決股權分散等問題，因為所有權分散時管理權往往在專業管理人員手中。很多並購交易的規模和復雜性必須要對可能存在的法律風險、財務風險、業務風險、策略風險有全面的認識和解決方案。非上市公司往往不在意整個市場對一個交易一時一地的評價，而上市公司就非常在意。並購失敗對上市公司來講往往有非常大的影響，所以他們特別注意對風險的處理。股票市場上有非常多成功的例子，交易宣布後股價上升。從股價上升本身就可以獲取很多的利益。不成功的例子也有很多，交易宣布後收購方和被收購方股價下降，收購帶來的作用在股價的下降中都給抹殺掉了。比如聯想公告收購IBM的PC業務當天聯想股價下跌約5%，而IBM股價卻上升0.5%.
收購與兼並作為企業尋求快速增長、進入新的行業與領域、實行多元化經營的重要手段和手法已經為越來越到的企業所采用。但是，很多企業在完成並購後發現，原本看上去像會下金蛋的鵝的企業成了累贅和資金的無底洞，不但不能實現收購前希望實現的規模效應、協力和成本節約，反而將母體企業拖入泥潭。隨著越來越多企業人在不知不覺中卷入兼並、收購或其他大規模重組的浪潮，個人地位和威望的本錢都會受到極大的威脅。在MBA教案中，無數資本家重復“要是我當初就知道我現在所了解的情況，我絕不會做那次並購。”他們抱怨說，“我們的耗資，加上前一筆生意已然低迷，再加上我們心態的失衡和負債累累，一切已經很清楚，只有財政部才是雷打不動的投資商。但並購這種事看起來又是那麼容易，你今天買下，明天它就是你的了。”
他們說的不錯。買產業容易，守產業難。大規模機構重組的同時也帶來大虧損的陰影。兼並從來不是沒有風險的，合並也從來不是天衣無縫的。期望值總是高于實際獲得。不論你準備購買一家公司，還是對未來找到了什麼新感覺，最終現實都是︰殘酷無情的變革。漸漸地，只有那些學習得快、行動得快，並且適應得快的企業才得以脫穎而出。對有利于使經濟增值的明智之舉，他們總是通過先探索一步，先實施一步，以求壓縮時間，並始終重視資源配置。就是通過這樣的一些舉措，他們才在管理部署、組織結構以及文化運作方面及早立住腳跟。他們的行動也越來越符合長期、可持續的價值創造。
普華永道在對許多兼並者的調查中，都曾問到一個問題，就是如果能從頭再來一次，他們將采取何種不同做法。89％的回答是，他們將加快轉變速度。也許錯誤中的首惡就是在過渡中攫取的速度太慢，漫長的過渡是沒有價值可言的。
（來源︰《環球供應鏈》）