“作為佳杰科技企業文化的內涵，我們把變革看作是機會而不是威脅。.COM對分銷雖然造成一定沖擊，但只要你不把電子化當飯吃，而是通過電子化降低成本、增強核心競爭力，提高經營和管理效率，企業就會在新的競爭環境下取得成功。”
個人簡歷
－1987年 從中山大學應用力學系畢業，畢業後進入設計院
－1989年 加盟南方四通任副經理
－1992年 籌建希望廣州分公司
－1995年 創辦佳都國際集團，任佳都國際集團董事長兼佳杰科技（中國）CEO
－1998年 獲廣州市政府頒發的"十佳"青年榮譽稱號
－2001年 被《知識經濟》雜志社評選為2001年度國內十大知識經濟人物
精英業績
劉偉在信息產業領域有豐富的專業經驗，極具前瞻性地制定了佳都國際集團的發展戰略和經營方針。劉偉憑借自己對市場敏銳的洞析力、過硬的技術水平、一流的管理能力及先進的理念，使佳都國際集團發展成為中國最主要的信息產品電子分銷企業之一，成為以信息產品電子分銷業務、系統集成業務、服務支持為主營業務的專業化信息集團。
1996年，劉偉領導佳都國際集團從一家區域性公司發展成全國性公司。在廣州、北京、上海、武漢、成都等地設立了分公司，卓有成效的完善了佳都國際全國性分銷體系。1999年，劉偉領導佳都國際集團與新加坡大眾（NEL）公司達成合資意向，成立了佳杰科技有限公司。2000年，劉偉又領導佳都國際集團與全球供應鏈管理的領導者---美國Solectron公司（《財富500強》第110位）成立佳杰科技（中國）有限公司，將佳都國際電子分銷的強大實力與Solectron公司的巨大生產制造能力及雄厚的國際資本相結合，走IT國際化道路，成功地將公司發展為跨國公司的組成部分。
從公司創辦至今，在劉偉的領導下，佳都國際集團先後與HP、IBM、Sun、Cisco、微軟、Oracle、Apple、Autodesk、Adobe、Veritas、Accton、威達電子等多家廠商建立了戰略合作關系。
2001年，在劉偉的領導下，佳杰科技（中國）有限公司成功地完成了與新加坡ECS Holdings Ltd（ECS）公司的資產重組，在新加坡上市，使佳杰科技（中國）成為一家公眾公司。ECSH去年成為新加坡最有價值的十大股票之一，連續數月在新加坡股市交易量排名列前十位。同時，佳都國際集團的銷售業績也從1995年的2億元人民幣飛速增長到2000年的28個億，也使得佳杰科技（中國）的行業地位攀升到分銷行業的前三強，2001年業績超過40個億。
對佳杰科技的未來發展，劉偉已經成竹在胸︰致力于以e-Distribution為基礎，以BTO、CTO為手段的嶄新業務發展模式、生產裝配及分銷高科技咨詢產品，並全面建立了為客戶量身訂做、生產和網上銷售一體化的售後服務支持系統,從而使佳杰科技在完善CRM信息管理系統、加快中國與亞太的整合、實現亞太信息一體化系統的過程中取得領先地位。劉偉領導佳杰科技加大移動產品的投入，包括主機、PDA及移動電腦等，整合經營模式，以集團一體化體系支持核心渠道發展，真正實現one-stop shopping服務。
佳杰科技第一個財年銷售額達2.61億美元，2001財年的銷售額達4.2億美元，到2003年時，銷售額預計上升至10億元美元。
風雲人物小傳
2024年09月03日，佳杰科技（中國）有限公司總裁劉偉在北京接受本報記者采訪時，表達了他對佳杰科技以及此前的佳都國際快速成長的充分肯定--
"我們幾年前還是一家民營高科技企業，今天已經完全變成跨國公司了，機構投資者都是全球主流的投資商，包括摩根斯坦利、美林證券等。我們不僅沒有被人吃掉，而且業務已經覆蓋整個亞洲，在銷售體系、管理體系、財務體系和國際接軌的同時，仍保持相對獨立的運作。這在中國的IT領域是不多見的。"
佳杰科技能夠走到今天這一步，至少在6年前去美國洛杉機參觀當時排名全美第二的分銷企業Manysell時，劉偉肯定沒有想到。
放眼國際
1996年初，劉偉和兩位佳都國際（佳杰科技股東之一）的同事來到美國洛杉機，此行的目的主要是為了考察美國的分銷市場。創業伊始，劉偉的眼楮就緊緊盯上了國際分銷市場的最新潮流。
此前，劉偉在國內的IT市場已經打拼了多年--1989年加盟南方四通，做副經理；1992年，籌建希望廣州分公司，開始接觸批發式的"分銷"；1995年，劉偉創辦佳都國際集團。至少在國內，他應該也算是個"老IT"了。
但到了美國第一次看到分銷企業的運作方式之後，劉偉還是有些發懵︰"見到真正的分銷商辦公現場時，開始以為走錯了地方，感覺很奇怪，整個就像證券交易所，幾百號Sales，每人一部計算機。在屏幕上面各種產品在閃動，時而切換到美國東海岸的華盛頓。他們的正式名稱叫渠道廠商。"
直到此時，劉偉才發現原來"批發"還可以這樣做。美國的分銷業務的運作方式，和國內批發的做法大不一樣，它要借助復雜的信息管理系統，並通過精細的物流和資金流運作才能完成完整過程。
劉偉和真正的分銷發生關系，應該是從那以後的事。
"1996年我到美國看了以後，我們就開始著手投資建立自己的分銷系統，當時請的是友邦保險為我們做的，因為雙方的系統比較像"，劉偉說。
開始，佳都國際的做法讓很多人感到奇怪--為什麼投入那麼多資金做這些事？劉偉自己心里當然有數。
談起當時的情景，劉偉還頗有感觸︰"我們有兩大高速增長時期，第一個時期就是1997年，那時佳都還只是一個廣東的本地公司，剛開始建立全國性的銷售網絡，並著手建設國內分銷行業建立信息管理系統。佳都當年的業務比上年翻了一倍多，實現了130%的增長。"
後來，其他的企業也開始效仿用這種方式去管理，佳都也把原來幫著寫軟件的公司攬到旗下，並成立了專門的IT部門，主要工作就是為佳都編寫信息管理系統軟件。
佳都的第二個業務高速增長期是在2000年以後，這是後話。
遭遇挑戰
1998年以後，分銷商開始逐漸明確定位，其作用和功能也隨著國內分銷領域有了較為成熟的運營模式後，開始變得清晰起來，並逐步與國際接軌。
雖然那是一個分銷業高速發展的時代，但劉偉的心里似乎並不輕松--當時的聯想科技背靠聯想，而聯想是香港的十大藍籌股之一，市值900多億，即便佳都總在大步飛奔，也難以趕上聯想；1998年英邁登陸中國，對佳都的沖擊也很大。
對佳都和整個分銷渠道來說，1998年之後雖然有過歌舞升平的年景，但這一切到2000年的時候卻發生了巨大的變化。
當年，分銷這個概念開始變得"落伍"，.com和電子商務橫空出世，大家開始認為兩點之間直線最短，用不著分銷。隨後，Dell的直銷又取得了巨大成功，按單生產、按單裝配開始被認為是業務流程的革命化模式。
"如果你沒有核心競爭力，客戶肯定會被人搶走"，在劉偉的心目中這種危機意識直到現在還揮之不去，"蓋茨都說微軟離倒閉只有8個月的時間，何況是我們？時間就更短了。"
劉偉認為，按單生產的直銷模式在業務手段上以前是無法實現的，誰都不可能建設無數個分公司，讓大量職員去接觸散點分布的用戶。然而有了Internet之後，對渠道卻是一個巨大的沖擊。
這種沖擊的結果直接促進了國內分銷行業的整合，包括佳杰科技等三家超級分銷商最終勝出。
即便是當時，劉偉對分銷的前景也一直比較樂觀︰"Internet對于直銷的公司是工具，對分銷的公司也是工具，Internet不是救命稻草。8848雖然也做電子分銷，但他們沒有內部管理系統，業務跟後台連不上肯定不行。所以今天.com倒閉了，但真正生存下來的是思科，是通用電氣。"
當然，生存下來的還有積極應對分銷市場整合、拿起Internet工具的佳都國際。
劉偉把2000以後的分銷定義為後分銷，是"舊瓶裝新酒"，雖然還叫分銷，但內涵已經發生了很大變化︰"如果用舊瓶裝舊酒，那就死定了。"
和佳都同在三甲之列的神州數碼裝的新酒是致力于搭建電子商務平台；英邁國際仍然專注于現代物流，同時發展增值分銷。佳都也同樣面臨重新確立發展方向、打造核心競爭力的重要關口。
攀上國際供應鏈
"存在就是道理。分銷能夠存在一定有它的生存空間，生存的理由取決于你的核心競爭力"，這是劉偉常說的一句話。
按照劉偉的理解，現有的分銷企業必須具備三個基本的條件才可能成功︰第一要資本密集，分銷企業是一種規模型的企業，如果沒有充足的資金就不可能在這個行業生存。渠道建設經過長期大量的投資，沒有大的規模就很難產生效益，而要想達到這個規模就要有很強勁的資本，要有與國際資本結合的能力。第二要有系統管理，如果沒有一個強有力的信息管理系統，資金、貨物、信息的進進出出無法有效管理，就只有滅亡。第三要跟國際接軌，建立自己的營運控制管理體系。
對照這三條，佳都國際當時的綜合實力還有不小的差距，盡快邁上新台階是當務之急。
為了和國際接軌，劉偉從1998年就開始醞釀，並在國內較早地建立了自己的信息管理系統，2000年以後又開始引進Oracle的ERP系統，並于2001年成功上線。
在財務管理方面，劉偉做的準備似乎更充分︰"我們很早就用國際前五大的安達信給我們做財務，後來用的是PDNG。"
機會總是垂青有準備的人。2024年09月03日，應該是佳都的國際化真正起步的日子。這一天，劉偉終于和新加坡大眾電子董事長林建在合作協議上簽了字。2000年4月，佳都國際與大眾合資的佳杰科技有限公司在廣州成立。大眾電子出資3100萬美元，佔50.1%的股份。佳都國際把部分電子分銷業務和系統集成業務注入到佳杰科技中，佔49.9%的股份。
劉偉與林建的攜手，使得劉偉在走向國際化的同時，又順理成章地匯入供應鏈整合的洪流。
整合很快有了效果，新加坡大眾電子強大的資金支持給佳杰科技帶來了豐厚的回報，2000財年，佳杰科技完成了28.3億元的營收（1999年佳都的營收為14.5億元），躍居國內第三大分銷商。
佳都初次與供應鏈接觸，劉偉便找到了感覺︰"從整個供應鏈來看，分銷商處于中間位置，它有很大的機會向兩個方向拓展，所以其內涵會很多，有不同的表現形式。既可以客戶為中心，給最終用戶或下游客戶提供不同的服務，也可以向上游整合，為你的供應商提供增值服務。"
就在佳都國際和大眾電子簽約7個月之後，2000年12月底，全球第一大電子OEM制造商旭電（Solectron）斥資26億美元收購了大眾電子，佳杰科技的合資方從此由大眾電子變成了旭電。
旭電接受大眾電子所持的50.1%佳杰科技股份之後，建議進一步整合佳杰科技。隨後不久，佳都國際把所有的分銷、系統集成和支持服務業務全部注入佳杰科技，佳都國際的股份由原來的49.9%上升到67%，旭電的股份由50.1%下降到33%。佳都國際變成資產控股公司，實際業務轉到了合資的佳杰科技，劉偉的資產重組計劃也告一段落。
為競爭增加籌碼
"傍"上了世界第一大OEM制造商，佳杰科技仍然沒有停止資本運作的腳步。劉偉考慮了很多方案，包括直接在海外IPO、和其他上市公司進行重組等。2001年2月，旭電旗下的ECS在新加坡主板成功上市。
同在旭電旗下，同是整合供應鏈管理概念，經過3個月的談判，ECS與佳杰科技達成收購協議，支付方式是增發普通股和部分現金，具體是︰佳都國際將51%的佳杰科技股份轉讓給ECS，換取ECS 22.5%的股票，共6000萬股；ECS在總股本2.07億股的基礎上增發6000萬股，支付給佳都國際，並向佳都國際支付1250萬美元的現金。佳都國際上市到此完成。
2024年09月03日，佳都國際集團與新加坡ECS在廣州聯合舉辦新聞發布會，正式對外宣布佳杰科技(中國)有限公司與ECS合並上市。令人矚目的是，合並後的ECS已經變成了一家在亞洲居于領導地位的電子分銷企業，並給國內分銷領域帶來了全新的運作模式。
有了資金以後，劉偉緊接著就在四個方面加大了投入︰第一，改善信息管理系統，加強國內系統的可用性，同時還要建立亞洲一體化的信息系統；第二，增加在高增值性、服務性產品上的投入，其中包括在培訓業務上的投資；第三，加大在移動產品上的投資，主要包括手機、PDA和移動電腦等產品；第四，投資鞏固建立佳杰科技的核心代理渠道，實現真正One- Stop-Shopping。
盡管劉偉為分銷商設定的基本條件佳杰都達到了，但在劉偉眼里，這些還只是必要條件，而不是充分必要條件。為此，2001年4月以後，佳杰科技開始提升增值分銷的能力，朝高增值方向發展。"Distribution的生意就是一個服務的生意，看你有沒有增值能力。沒有增值的能力，就沒有價值，就沒有生存的機會。"
在劉偉眼里，中國的企業都是跑馬圈地的高手，但精耕細作的能力比較弱。但國際發達的成熟市場，能夠存在下來的企業，基本上都是精耕細作的高手。為了實現高增值的業務發展，佳杰科技去年就進行了組織結構調整，成立了海量分銷和增值分銷業務部門，向新的目標不斷攀升。
劉偉的眼光不只局限于中國，他瞄準的是整個亞太市場--"為了提高市場佔有率，我們不排除通過並購的方式達到目標"。作為ECS集團董事局副主席，他的目標是讓ECS領導亞太。
妙語連珠
"B2B只是電子分銷的入門磚 ，而不是說有了它你就能夠掙錢。"
"挖一條渠流一撥水和挖一條渠流五撥水，成本肯定是不一樣的，關鍵是看你的渠挖得對不對。"
"中國的企業都是跑馬圈地的高手，但精耕細作的能力比較弱。"
"電子化渠道是對的，但你不能把它當飯吃。兩點之間直線最近，但最近是不是就是最好，也未必。"
"存在就是道理，分銷能夠存在一定有他的生存空間，生存的理由取決于你的核心競爭力。"