一個中國民營高科技企業完全依靠自身力量與世界接軌，與國際資本重組，在海外上市，裝進世界500強的盤子，又能獨立自主，這不是奇跡，這樣的事情，WTO之後會有更多。
一直以來，跨國公司對于中國市場又愛又恨，急于進入，但怎麼進入又讓他們傷透腦筋。想愛又怕受傷害，前面不成功的例子已經很多，現在，跨國資本急需找到規範平台，帶他們進入潛力巨大的中國市場。現在更多的中國民營企業有了與世界接軌，融入國際資本的機會。劉偉的個案可以復制。
——題記
1998年7月，廣州高爾夫球場。
劉偉說︰“我現在的主要工作是將公司安排上市。”“從股東利益來講，佳都國際在這個時候做資產重組並不是太劃算，因為佳都正處在高速發展狀態。但我現在就要為高級管理人員以及所有職員長期的利益做一個保證。”
“IT行業發展這麼快，我們現在很成功，但不會永遠都很成功。我不希望因為我一個人的判斷失誤，所有的管理階層都要跟著失敗，這對他們來講不公平。在這個企業，他們已經付出了很多，不能因為某幾個人判斷失誤使他們的利益損失殆盡，所以，我們必須把公司內部高級管理階層現在所持有的公司內部用于分紅的股份置換成上市股份。這樣就要求佳都通過資產重組變成上市公司的一部分，通過換股的方式，我們的高級管理階層就會擁有上市公司的股票，他們長遠的利益也就得到了保證，這個計劃明年 2月份之前會做完。第二步，將現有業務重新整合，再分離上市。”
2001年12月，北京佳杰科技會議室，
劉偉很自豪。“我3年前講的，我現在全做到了，有些人因此說我很有遠見，其實成者為王敗者為寇，如果我失敗了，我也沒什麼可說的，大家也許早將我說過的話給忘了。”
幾大步與一小步
1998年，全球第一大電子分銷商英邁通過購並新加坡電子資源公司，直接控制了電子資源在中國的子公司——怡海電子，隨後在中國成立了英邁(中國)公司。劉偉一直想超越的競爭對手變成了全球第一大的一部分，听到這個消息之後，劉偉如坐針氈。
劉偉24歲在廣州出道，先在四通干，後在希望干，給別人干了6年之後，30歲那年，劉偉創業辦佳都國際。3年高速發展之後，已經在中國IT分銷領域排行第三，但33歲的劉偉總有一種不安全感。
聯想是劉偉仔細研究的企業，因為聯想旗下的聯想科技（現在的神州數碼）給了他太大的壓力。劉偉清楚，盡管聯想笨重之後，發展的速度會降下來，但佳都和聯想不在一個數量級上，即便佳都總在大步飛奔，也趕不上聯想的一小步。永無出頭之日的感覺讓劉偉很不舒服，但是劉偉也沒有辦法。聯想的路，他肯定走不通，也沒機會走。
怡海變成英邁，Intel從中做了穿針引線的工作，因為怡海做很多CPU的生意，Intel非常希望怡海變大，有足夠的力量幫助Intel擴大中國市場。
Intel當過一次好媒人之後，微軟也意識到了這個問題，微軟在中國也急需力量強大的分銷渠道加大它的推拉力度。微軟想扶植兩家，一家是佳都國際，一家是和光。
劉偉得到這個機會喜出望外，從他1992年做分銷，和HP、IBM打交道的那天起，他就夢想著有一天能和國際企業接軌，IBM、HP這些公司對劉偉的影響不僅在業務方面，外企的管理、人才培養、企業文化都對劉偉有非常深刻的影響，劉偉也十分願意接受這些影響。
功敗垂成
1998年，從聖地亞哥飛往邁阿密的737專機上，劉偉心潮澎湃。這是劉偉第一次坐專機。
在美國西雅圖微軟總部，微軟的三把手出面，為劉偉請來了4個可能的合作伙伴︰CHS、TI—DATA、Manysell、Mangment。和這些國際巨型分銷企業接觸的過程中，劉偉痛感自己的生意實在很小，這些巨頭的年銷售額在150億到200億美元之間，而當時的佳都國際年營業額只有3、4億元人民幣。
和這些巨頭企業談判，劉偉倍感榮幸，他清楚這些企業的CEO、CFO有時候連微軟的人都挺難見。 所有的談判，都不是對等的談判，除了放棄更多的權益之外，劉偉手中惟一的一張王牌是潛力巨大的中國市場。如果沒有這張王牌，即便劉偉願意開放，願意讓步，在這些國際巨頭看來，也沒有什麼意義。
4大美國電子產品分銷巨頭中，CHS最想進入中國， CHS是全球第三大電子分銷企業，劉偉和他們談了6、7個月，到1999年4月，雙方已經草簽了一個協議，正當CHS準備挺進中國的時候，它自己卻突然發生了財政危機，一年之後，CHS倒閉。大公司也不安全。
供應鏈整合
1999年，新加坡香格里拉酒店，劉偉與新加坡大眾電子董事長林建從下午4點一直談到深夜2點。供應鏈整合這個概念將兩人緊緊吸引在了一起。
大眾電子是原隻果電腦中國區總經理戴懷宗介紹來的。戴懷宗是劉偉的老朋友，一天，戴懷宗給劉偉打電話，無意中問劉偉︰“融資的事情怎麼樣了？”劉偉說︰“還在談。”戴懷宗說︰“給隻果做OEM的新加坡大眾電子是全球第五大OEM廠商，他們正在中國尋找機會。他們資金沒有問題。”此時，已經被美國人弄得頭昏腦漲的劉偉說︰“可以談一談啊。”
劉偉和大眾電子談了兩三個月，合資框架就敲定了。速度這樣快，是因為雙方的資源整合在一起之後，雙方都覺得眼前一亮。
OEM制造商和IT分銷商是IT供應鏈上兩個倍受欺負的角色，品牌廠商已經習慣于將自己對市場的判斷失誤轉嫁給制造商和分銷商，OEM廠商和分銷商都想爭取自己的權益，但靠他們單個的力量都無法在和品牌廠商的博弈中佔到任何便宜。
像大眾電子這樣的制造商，它的優勢在采購能力、生產能力、設計能力、制造能力，但是作為OEM廠商，它看不到市場的需求，得不到市場反饋，所以，它無法擺脫品牌廠商，做自己的品牌，直接面對客戶，所以，品牌廠商可以向他們賒欠OEM款。
IT分銷商也被壓在食物鏈的最底層，他們難以形成自己的品牌，利潤極低，是品牌廠商的搬運工。 大眾電子與佳都國際整合在一起，至少會給雙方帶來兩個好處︰一、在供應鏈中的地位提高。分銷商和制造商聯手，品牌廠商在這場博弈中的地位就會下降，會從主導地位下降為只提供品牌和技術的從屬地位，因為生產與銷售已經打通，再也用不著品牌廠商來協調。二、資金的雙倍使用。國際品牌廠商向OEM供應商下單，一般是賒賬，而這些國際品牌又都是佳都國際的上游供貨商，有大眾電子賒賬在前，佳都也就可以向品牌廠商賒貨，從而在整體上節約了資金佔用。
兩個關口
合作的基礎奠定之後，底下就是談價格。大眾電子出現金，佳都出渠道，現金的價值點數就行，渠道的價值卻很難估價。大眾電子當然要砍價，佳都當然不讓。從1998年中到1999年上半年，大約六七個月，雙方你來我往，反復了好幾次，一度中止了談判。
雙方第一個關口出現在財務上。中國很多企業，要去海外上市了，企業的財務報表還沒法看，導致外資總是用一種懷疑的態度來看國內企業所做的財務報表。劉偉感覺自己既幸運又委屈，“中國大部分企業都過不了財務關，報表都沒辦法拿出手，很不正規。”“我們很早就用國際前五大的安達信給我們做財務，後來用的是PMG。”
第二個關口出現在信息系統上。外資進入中國，最怕摸不著看不見，他不相信中國企業自己說的，他需要自己看見盈和虧的狀況和一個可以修改的報表，剛好這一關，佳都國際最早過了。1995年，劉偉去美國考察分銷企業，在他們的辦公區，劉偉看到一個每分鐘都在刷新的大屏幕，劉偉一開始還以為是股票交易行情，後來，才知道那上面顯示的是每分鐘更新一次的庫存和銷售狀況。
1995年，中國的渠道企業還停留在批發和零售水平，分銷的概念還不完整，劉偉回來，馬上開始創建佳都國際的資源管理系統。佳都國際是中國第一個采用內部資源管理系統的企業，比聯想科技和怡海都早。像很多國際大公司，佳都國際在各地的分公司組建之前，內部的信息系統就事先安裝完畢，分公司的業務都在系統上操作。
2024年09月03日，劉偉終于和林建在合同上簽了字。2000年4月，佳都國際與大眾合資的佳杰科技有限公司在廣州成立。大眾電子出資3100萬美元，佔50.1%的股份。佳都國際把部分電子分銷業務和系統集成業務注入到佳杰科技中，佔49.9%的股份。
整合很快有了效果，強大的資金支持給佳杰科技帶來了豐厚的回報，2000年財年，佳杰科技完成了28.3億元的營收（1999年佳都的營收為14.5億元）。
新加坡上市
2024年09月03日，佳杰科技和ECS合並在新加坡主板上市的新聞發布會在新加坡舉行。30日，股市一開盤，ECS的股價就上漲了30%，市場反應積極。
就在佳都國際和大眾電子簽約7個月之後，2000年12月底，全球第一大電子OEM制造商旭電（SOLECTRON）斥資26億美元收購了大眾電子，佳杰科技的合資方從此由大眾電子變成了旭電。旭電在2000年《財富》500強排行榜中位居139位，在2000年 谷企業的排名中，列第四位。
旭電接受大眾電子所持的50.1%佳杰科技股份之後，建議進一步整合佳杰科技。隨後不久，佳都國際把所有的分銷、系統集成和支持服務業務全部注入佳杰科技，佳都國際的股份由原來的49.9%上升到67%，旭電的股份由50.1%下降到33%。佳都國際變成資產控股公司，實際業務轉到了合資的佳杰科技，劉偉的資產重組計劃到此完成。
靠上了世界第一大OEM制造商，劉偉仍然覺得沒有上市安全。劉偉考慮了很多方案，包括直接在海外IPO、和其他上市公司進行重組。正在這個時候， 2001年2月，旭電旗下的ECS在新加坡主板市場成功上市。大眾電子在整合供應鏈管理上早有圖謀，在和佳都國際合資之前，它也已經控股了新加坡一家電子分銷企業ECS。ECS成立于1985年，業務以新加坡、馬來西亞及泰國為核心，向東南亞各地輻射，擁有3000多家代理商，是東南亞地區最大的信息產品電子分銷服務企業之一。
同在旭電旗下，同是整合供應鏈管理概念，經過3個月的談判，ECS與佳杰科技達成收購協議，支付方式是增發普通股和部分現金，具體是︰佳都國際將51%的佳杰科技股份轉讓給ECS，換取ECS 22.5%的股票，共6000萬股；ECS在總股本2.07億股的基礎上增發6000萬股，支付給佳都國際，並向佳都國際支付1250萬美元的現金。佳都國際上市到此完成。
上市之後
劉偉終于完成了自己的心願，當他看到和他一起創業的兄弟們很快成為百萬富翁、千萬富翁的時候，他松了一口氣，如釋重負。
未來再吸引優秀人才，劉偉不必用自己的信譽，不必還給自己很大的壓力，用上市公司的股票期權就行了。上市公司的高級員工持股制、股票期權制度、培訓制度，都可以保證員工的長遠利益。舞台大了，機會多了，凝聚力自然增強。
新加坡上市、換股以後，佳都國際成了佳杰科技（中國）最小的小股東，但在前台做業務的隊伍還是兩年前佳都國際的隊伍。早在劉偉與大眾電子談判的時候，大眾電子就承諾，未來合資的佳杰科技將由劉偉掌門，佳都國際的管理團隊也將轉移到佳杰科技完整保留，大眾電子不參與合資公司在中國的業務。劉偉現任佳杰科技（中國）有限公司CEO，他確信在新的組織中，沒人可以動搖他在中國業務方面的地位。劉偉承認，公司重組之後，文化上是有很多不同，“我看，新加坡人是全球做事最謹慎的，但合作之後，他們做事也很規矩。我們也是一個很早開放的企業，佳都國際能走到今天也是一個奇跡，沒有一個中國的企業能夠和世界500強聯合，而且有很強的自主權，像怡海的顧新國他們，將公司賣給英邁，根本就是一個打工的，根本就沒有主管的機會。”劉偉很自豪，
和他一起創業的7個同仁，有6個一直留在公司，一起“共享了豐盛”。
有了資金以後，劉偉要在四個方面加大投入︰一、改善信息管理系統，加強國內系統的完善性，同時，還要建立亞洲一體化的信息系統；二、增加在高增值性、服務性的產品上的投入，其中包括在培訓業務上的投資；三、加大在移動產品上的投資，主要包括手機、PDA和移動電腦等產品；四、投資鞏固建立佳杰科技的核心代理渠道，實現真正ONE STOP SHOPPING。投資整合內部資源，不是一個簡單的過程或有產品就可以，這個過程需要涉及整個公司內部的一個結構和系統和整個人員組織架構的調整。
采訪手記
2001年10月，春風得意的劉偉在新加坡加冷道ECS控股集團總部會議室對《聯合早報》記者說︰“我到過世界好些地方，這讓我發現華人是個非常勤勞的民族。他現在可能是一無所有，但千萬不可小看人家，五年後他可能會很有錢。華人很善于把握機會，而且很勤勞，因此只要機會一來，他很快就會發達。”
劉偉讓人覺得，他一邊在說華人，一邊在說他自己。他1992年在廣州城東邊的石牌酒店和7個兄弟創業時，那里還是廣州正在建設的地段，從石牌酒店開始，九年間，劉偉帶著他的兄弟們一共搬了不下五次家，一直到2001年5月，他們終于在天河軟件園買下一幢六層的大樓，從此算是安定下來。
1999年12月，劉偉在廣州第一次和我談起供應鏈管理時，我仔細听，還是沒听大懂，供應鏈管理在那時是太新的一個概念。大約是因為和CHS合作最終沒有成功的緣故，那時在廣州的圈子里，盛傳佳都國際“不行了”的消息。那時，應該是劉偉與新加坡大眾電子談判最緊張的時候，此時的劉偉不像1998年8月我采訪時的那樣精神，他有些疲憊，話也不太多。那天中午，他請我匆匆吃過午飯，便匆匆而去了。那時正是劉偉成敗的關鍵時期。
大勢並不幫劉偉，在1999年，分銷這個概念開始變得落伍，那時，電子商務橫空出世，大家開始認為兩點之間直線最短，用不著分銷。
2001年12月，再次在北京見到劉偉，劉偉滿臉按捺不住的喜悅，這是一種安全之後的放松。“我寫一張紙就可以從IBM拿到四五千萬美元貨”這句話，他重復了好幾遍，劉偉對自己現在的靠山和背景無比滿意。
劉偉現在不喜歡講自己在中國排名第幾了，他喜歡講，在整個亞太，ECS排名第三。ECS在亞太有5家公司，2001年營業額可以達到8億美元。劉偉的新算法可以讓他繞過一直壓在他上頭的神州數碼。神州數碼不過是個中國公司，ECS佳杰科技是個跨國公司。劉偉是ECS副主席，主席由旭電全球副總裁兼任。劉偉說，ECS集團他也參與，是很重要的管理者。
在中國，很多優秀IT企業的成功經驗無法復制，因為它們大都依仗各種特殊的資源發展而來，而這些特殊的資源不具有再生性。劉偉之路最大的意義在于它的可復制性，劉偉白手起家發展成為跨國公司的一部分，沒有依仗任何特殊的資源。劉偉之路的第二個意義在于它在高速飛駛之後，完成了安全著陸，避免了很多中國創業企業高速發展之後的土崩瓦解。
換上一個新平台，劉偉更忙了，但心不再累。